病不可避免的蔓延开来。

他记得小霸王还是日华的时候，就五个中层干部而已，并且还没有副总经理这一级别，现在副总经理都超过五个，各种部长零零碎碎的差不多有三十多个，如果算上副部长，分厂厂长副厂长之类的，小霸王的中层干部一百多个。

而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到一线的炮声，却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐和一线员工产生矛盾并脱离现实。

反过来讲，一线则会认为反正都是总部负责，自己也不用费力不讨好。

此时责任问题变成大问题，组织出现僵化，甚至坏死，最终走向灭亡。

把权利下放一线去，让最基层的指挥官来决定，这是一个很好的防止大公司病的方法。

华为有个很有趣的理论，连长是少.将，班长是中.将，越基层的指挥官，能决定的事情就越多。

而号称东倭经营之圣，开创两家世界五百强企业的稻城和夫，也有个很有意思的组织管理机制——阿米巴经营。

阿米巴是一种单细胞的变形虫，它能适应坏境的变化迅速的繁殖和收缩组织细胞。

稻城和夫将公司组织分为了一个千多个阿米巴，这种组织划分可以最大限度的释放员工的创造力，把大公司的规模优势和小公司的灵活优势两则揽于一身。

不过，方法虽然好，但人也不可能一口气吃成个胖子，这些都需要慢慢来，一点点的改变。

步子太大，那就扯到蛋了，只要坚持去做，成效慢一点，方辰完全是可以接受的。

从华为1994年开始引进国际化管理开始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，华为的管理制度才慢慢变成了一个合格的全球化企业。

那么小霸王做的早一点，能在千禧年左右完成，这就是一个不错的成绩，如果再晚一点，放到十年后，他也不是不能接受的。

毕竟小霸王甚至擎天现在面临的环境并没有那么迫切，华为在1996年以前的利润主要来自于市场份额的快速增长。

而到了1996年之后，华夏通信行业，尤其是交换机，接入网这块进入平稳发展阶段，不再像以前那么爆发式的增长，华为只能通过精细的管理，向管理要效益，利润的主要来源是管理而非市场。

现在小霸王面临的环境并没有当时华为面临的那么严峻。

段勇平和黄一禾眉头紧皱，仔细的思索着方辰的话。

段勇平越想越觉得有道理，甚至有种醍醐灌顶的感觉，而心中的羞愧也越发浓郁了，他今天不但有种自愧不如的感觉，甚至感觉重新了解方辰。

“那如何保证一线员工决策的正确？”段勇平突然提问道。

方辰眼睛一眯，赞许的点了点头，“这个问题

为优化阅读体验，本站内容均采用分页显示，请点击下一页继续阅读！ 第2页 / 共3页